一所學校，它發(fā)展的力量從何而來，是行政命令，還是具有權(quán)威感的校長？在新的時代，一所學校，應(yīng)該以怎樣的組織結(jié)構(gòu)去營造一種校園內(nèi)的“小氣候”“教育生態(tài)”，進而激發(fā)自身辦學活力？

在美麗的大亞灣畔，一所創(chuàng)辦7年的現(xiàn)代化學校——廣東省惠州大亞灣經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)北師大實驗學校融合了師范院校辦學底蘊的優(yōu)勢、本土的客家精神，探索出了自己的路，校長李玲形容為“讓人心里透亮的路”。

以信任為底色，讓教師們成為擅長領(lǐng)域的“一把手”

四五歲時，李玲跟小朋友過家家，有的小朋友說：我跑得快，那我當體育老師！有的說，我唱歌唱得好，那我當音樂老師！有的說，我算數(shù)算得快，我當數(shù)學老師！李玲說，這些我都不如你們好，但是我會笑，我來當“笑長”吧！等她上學時，卻發(fā)現(xiàn)此“笑長”非彼“校長”，校長和老師們都那么嚴肅。

等她自己當上真正的校長，發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)的學校管理中，大多是從校長到中層再到教職員工的金字塔式科層組織結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為管理一體化，上下級關(guān)系，線性行政管理模式嚴格。在現(xiàn)實中，極易形成“中心化”的思維定式：“我（你）是領(lǐng)導(dǎo)，我（你）說了算。”

準確、可控制成為管理者心中的標準，管理失控被認為是最大的問題。但變化是這個世界的常態(tài)，萬物互聯(lián)，控制變得尤為困難，需要一種新型的學校管理去適應(yīng)時代。“無論一位校長的水平多么高，在傳統(tǒng)科層制的組織架構(gòu)下，他的理念都很難保證完全落實到每一個孩子身上。”李玲在探索多年中形成了自己的教育理想：最核心的就是想辦法破解頑疾，撬動內(nèi)在動力，聚焦人去促進發(fā)展。

早在2011年，李玲就在山東青島的一所學校推動建立“去中心化”的組織架構(gòu)，將權(quán)力重心下放，推行項目負責制，搭臺子讓每位教師都找到自己喜歡和擅長的領(lǐng)域，讓每位教師都成為領(lǐng)導(dǎo)者，建設(shè)學校生活新生態(tài)。

后來她去加拿大布魯克大學做訪問學者時，導(dǎo)師引導(dǎo)她要跳出教育看教育，她把眼光瞄向了現(xiàn)代企業(yè)，從其管理中尋找重建教育組織結(jié)構(gòu)的答案。

在這一過程中，她接觸到了量子管理學，開始用量子思維來審視校園里的一切。量子管理起源于20世紀90年代，主張打破過去牛頓力學的確定性、穩(wěn)態(tài)化思維，承認世界的變化和不確定性常態(tài)。英國牛津大學教授丹娜·左哈爾就是量子管理學的代表，她的思想被很多企業(yè)所應(yīng)用。

如逢知己，機緣巧合，李玲也多次拜會了丹娜·左哈爾，李玲發(fā)現(xiàn)，自己無意識中正用量子思維管理學校。7年前，李玲接管惠州大亞灣區(qū)北師大實驗學校時，更加堅定了自己的想法：組織結(jié)構(gòu)里的每個人都應(yīng)該是創(chuàng)客，要把每個人的潛質(zhì)激發(fā)出來。團隊的驅(qū)動機制是使命是信念，是愿景是意義，而不是來自權(quán)威、指揮系統(tǒng)。

讓老師們來做一回“一把手”，李玲卻在努力做一位不像校長的校長，將權(quán)力重心下放。

學校打破傳統(tǒng)的層級制管理，實行扁平化管理，減少管理層級，讓校長室直通各年級和學科組，各年級組長和學科組長的任務(wù)不再是上傳下達，而是本年級和本學科的全權(quán)負責人，可自主開展各項活動。縱向的“校長室—學校建設(shè)部—教師發(fā)展部—學生成長部—國際交流部—后勤保障部”這一教學功能管理線，與橫向的“校長室—年級組—班主任—班級”的教育目標管理線縱橫互補。

學校沒有考勤，不簽到、不打卡、不刷臉。

所有管理崗位都是兼職，學校相信每一位老師，所有的行為都是放權(quán)賦能。

今年5月，“中國式教育現(xiàn)代化發(fā)展——學校量子管理的理論與實踐”會議在學校舉行，會議幾百人規(guī)模，籌備期只有半個月，其難度之大可想而知。知道這個會議的項目負責人是誰嗎？1997年出生的年輕教師朱薇。她同時是二年級一個班的班主任，教語文、數(shù)學、英語，半個月里，她和自己組建的團隊經(jīng)手了會議的所有流程和細節(jié)，這期間，她沒耽誤過一節(jié)課。

“經(jīng)過這次歷練，在我下一個學年的計劃里，可以去申請擔任年級負責人了。”朱薇說。

這不是孤例，劉田田老師負責的全國跳繩聯(lián)賽分站賽、黃文麗老師負責的“行走的力量——史地生研學行”項目、代清榮老師負責的“最美社區(qū)圖書館——行客書院的課程開發(fā)”……在年級負責制、學科負責制、項目活動負責制的機制下，各個領(lǐng)域涌現(xiàn)出大膽承擔項目、主動做事的“創(chuàng)客”，他們申報項目的預(yù)算經(jīng)費，組建團隊，成為名副其實的領(lǐng)導(dǎo)者，也深深影響著學校的發(fā)展。學校因而成為一個大的創(chuàng)客空間，共管、共治、共商、共議、共創(chuàng)、共享。

“每一個人都像校長一樣想做事、成事，所有的人都成了鏈條上的亮點，你會驚嘆，這個團隊的能量有多大！”李玲說。

“我感到很驚喜，已經(jīng)有中國的學校在實踐量子管理學，在此之前，更多的是國內(nèi)外的企業(yè)在使用。”丹娜·左哈爾到學校訪問后表示。

全員組閣，讓教師們擁有充分的選擇權(quán)

每個學年末，6月前后，惠州大亞灣區(qū)北師大實驗學校都有一件“盛事”：崗位全出競進，全員組閣。學校公布下一學年學校的所有崗位，由校長室確定各年級負責人、學科負責人和行政服務(wù)團隊。所有教師申請自己下一學年的崗位，填報三個志愿，由各年級、學科負責人根據(jù)教師的申請志愿組建自己的年級團隊和學科團隊，雙向自愿選擇。

在什么崗位上工作，在傳統(tǒng)管理模式下多是“學校安排”，那樣會帶來很多弊端：教師們遇到困難推諉、抱怨，一般不會主動做事，去發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。“只有心甘情愿，一切才變得簡單”，在充分了解之后，團隊互相信任，在信任基礎(chǔ)上互相選擇。

“團隊組閣中，大家看重的不是哪一個人的學歷高，也不看你有什么耀眼的榮譽，而是看重日常教育教學生活中你的生命樣態(tài)。”李玲說，校長服務(wù)團隊根據(jù)大家的意愿，首先確定年級、學科等常規(guī)項目負責人。負責人沒有門檻，唯一的標準就是判斷個人和崗位之間相互需要的迫切程度。

副校長鐘瑾的本職是一位經(jīng)驗豐富的初中英語教師，她想加入“七年級戰(zhàn)隊”，但是年級負責人一直沒答應(yīng)。鐘瑾找到李玲，說：校長，今天午飯后，你得和我一起去跟年級負責人談?wù)劇＿@個年級負責人是一個剛畢業(yè)兩年的教師，原來擔心鐘瑾會議多，怕耽誤上課。在作出“一切讓步于上課”的承諾后，鐘瑾才被選進七年級的10人團隊。

每年這個時候，每一個人都對新學年重新思考定位，每個人都在努力溝通，抓住一切機會與別人對話，及時反思和調(diào)整自己。每一個團隊努力的目標都是選到理想的合作伙伴，每一位教師也都朝著心儀的團隊和崗位全力以赴，讓團隊選擇自己也讓自己獲得更多可選的機會。大家看到了“選擇”“不確定性”帶來的學習和成長的價值。

崗位全出競進中，剛工作兩年的新青年教師經(jīng)常被各年級爭搶，甚至開出優(yōu)厚的條件吸引，當然也有特級教師、骨干教師在崗位互選中遭遇危機，需要幫扶后才能找到崗位。每—位教師都在這個過程中獲得不一樣的成長。

“作為決定地位”，在學校不是一句空話。選擇讓每個人成為主動的責任承擔者，也讓學校治理充滿了活力。不僅是教師崗位，其他服務(wù)崗位的每個人因為有了選擇的機會，也感受到尊重和信任的力量，讓管理圍繞著教師、學生、家長服務(wù)，都努力把每件小事做出教育的味道。如后勤部門把烹飪引入學校，形成課程體系，實現(xiàn)課程的多元融合。

模糊評價激發(fā)每個人的創(chuàng)造力

教師評價，是任何一個校長都怵頭的學校管理難題。

建校之初，一場圍繞著“如何評價能評出干勁、評出力量，且不打擊到任何一個老師”的大討論在教師中展開。

傳統(tǒng)管理模式下的學校，一般按照職稱來等級取酬，有的教師一旦評上職稱，便沒了動力，不乏有些人選擇“躺平”、混日子。即使“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”，也很難將教師的顯性和隱性勞動囊括其中，這是由教育本身的復(fù)雜性決定的。

討論一度陷入沉默。大家發(fā)現(xiàn)，無論用什么樣的方式都很難清晰地量化出教師的全部勞動，也無法確保公平公正地評價教師的教育教學成績。

困頓中，李玲選擇跟自己對話：參加工作以來經(jīng)歷過的大大小小5所學校，每一所學校都有大同小異的評價方法。我作為其中的一名教師，最在意的是什么？最反感的是什么？最怕的是什么？最渴望的又是什么？

回到過去，她突然發(fā)現(xiàn)：她所做的工作無論在哪所學校，能夠量化出來的不到30%，而正是因為做了那些無法考核但又具有創(chuàng)造性、符合兒童成長規(guī)律的隱性的事，才成就了今天的她：29歲被評為全國優(yōu)秀教師，38歲成為特級教師，繼而成為山東省首屆齊魯名師……

成就一個人的卻是大量的無法考核的工作。試想，如果出臺一個評價方案，把能量化的30%細化出來，那么勢必引導(dǎo)教師誤把這30%當作教育的全部去對待。學校決定：在找到合適的評價方式前，慎用刻板的評價方式來“框”住教師，否則將得不償失。

量子思維認為，現(xiàn)代世界是動態(tài)的、充滿不確定性的、一切互相關(guān)聯(lián)的，因此，必須擺脫自上而下的控制性管理思維，每個人都可以自我組織，成為領(lǐng)導(dǎo)者。

在全出競進、全員組閣后，學校創(chuàng)造出了一套以信任為黏合劑的模糊評價操作方案。每個月末，學校教師發(fā)展中心發(fā)放匿名模糊評價調(diào)查表，讓每位教職工從德、能、勤、績、廉等方面，對全體教職員工進行評價，評價只設(shè)置滿意和提醒兩個選擇項。如果后臺數(shù)據(jù)顯示某教師被多次提醒，學校管理團隊就會以幫助教師的信念，去全面了解該教師近期的工作狀態(tài)，并與其進行深度溝通，以促進教師成長。

李玲說，模糊評價不與工資產(chǎn)生利害關(guān)系，聚焦于人的變化，聚焦人在自組織內(nèi)部的發(fā)展與改進，無論是“德”“能”“勤”“績”“廉”“學”，還是“德”“智”“體”“美”“勞”，變化與改進就是價值。

學校建校至今沒有用打卡簽到的方式來評定教師的出勤，教師們根據(jù)自己服務(wù)學生的需求而約定到校時間。這樣的約定是團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，是個人建立公信力的重要途徑。教師們在這種評價方式中，獲得來自學校和所在團隊的信任，有了很多主動成事的故事：

劉潔惠，在學校實習時就發(fā)現(xiàn)學生的英語繪本不分級，她直接指出問題，學校對這個特立獨行的年輕人不吝贊賞，當天李玲幫忙聯(lián)系了英語學科和學校圖書館的負責人，舉行幾方會談，提出改進建議。幾年里，在這種信任打底的管理中，她擁有了多個身份：英語教師、學校原創(chuàng)戲劇創(chuàng)作人、校本課程體系的設(shè)計師、PBL項目教學設(shè)計師、課題負責人、教研課程開發(fā)者，“我想，這些多重身份比臉譜化的教師對我的個人成長更重要、更有意義。”劉潔惠說。

方賢中，六年級英語教師，入職不到一年時，他利用教育經(jīng)濟管理專業(yè)學習的積累，根據(jù)之前教育督導(dǎo)評估的經(jīng)驗，為學校寫了一份評估發(fā)展報告，近2萬字的報告展示了他作為組織一員的創(chuàng)造與活力。

帥志豪，本來是位書法教師，在第二次全員組閣時，成為班主任和數(shù)學教師。

……

“做最好的自己，成為學校不可或缺的人”，“建設(shè)價值共同體”，“越是難決策的時候越是團隊價值最關(guān)鍵的時候”，“講好團隊故事，讓團隊的價值追求扎根在每個人的心里”……這樣的價值理念成為這個組織的共同追求。學校實施模糊評價，反而讓每位教師在信任中全情投入，學校推動每一個人主動與團隊、與個人建立鏈接，創(chuàng)造最大的公信價值，推動影響團隊的整體發(fā)展。

組織創(chuàng)新的一系列改革后，低管控、低競爭、模糊評價成為學校的高頻詞。“立足于當下的條件，學校可以不關(guān)注生源、師資、硬件等一般意義上的辦學標準，而是通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)每個人價值的最大化，這對更廣大范圍的學校的教育實踐具有借鑒意義。”李玲說。

學校也用扎實的作為對各種疑問做了無聲的回答：小區(qū)配建學校無門檻入學，7年送走4屆畢業(yè)生，普通高中錄取達線率在95%以上；體育中考連續(xù)5年參考率、合格率、優(yōu)秀率100%，滿分率90%以上；學校有兩名學生獲得中科院“小院士”稱號，學生獲得了75項國家專利，拿過世界發(fā)明金獎；每一個孩子都會游泳、跳繩，做得一手好菜……

李玲和她的團隊堅信，量子世界是一個參與的世界，未來不是我們要去的地方，而是我們正在創(chuàng)造的地方。

《中國教育報》2023年06月21日第5版