■聚焦中小學(xué)集團(tuán)化辦學(xué)系列報(bào)道（二）

集團(tuán)化辦學(xué)在擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源、教育均衡發(fā)展中發(fā)揮了巨大作用。在建設(shè)高質(zhì)量教育體系的新時(shí)期，由于社會(huì)對(duì)“上好學(xué)”的需求更為迫切以及教育內(nèi)部教師、學(xué)生、學(xué)校管理、校園文化等要素組合的變化，集團(tuán)化辦學(xué)高質(zhì)量發(fā)展面臨風(fēng)險(xiǎn)和矛盾，亟須加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，促進(jìn)基層探索，因地制宜優(yōu)化推進(jìn)。

    集團(tuán)化辦學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)和矛盾

學(xué)校管理制度的適切性問題。在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，各個(gè)學(xué)校的管理體系往往與總校存在較大的差異。學(xué)校管理是以學(xué)校章程為基礎(chǔ)，體現(xiàn)獨(dú)特的辦學(xué)歷史、辦學(xué)特色，反映學(xué)情與教情的學(xué)校規(guī)范體系。學(xué)校章程是學(xué)校為了實(shí)現(xiàn)規(guī)范運(yùn)行，就辦學(xué)中的基本制度與發(fā)展問題，作出系統(tǒng)規(guī)定而形成的基本規(guī)范文件，是學(xué)校自我管理的基本依據(jù)，是建立現(xiàn)代學(xué)校制度、落實(shí)辦學(xué)自主權(quán)的基本依托。以集團(tuán)總校的學(xué)校章程為基礎(chǔ)的管理制度應(yīng)對(duì)各個(gè)不同分校的學(xué)情和教情時(shí)，存在管理的適切性問題。總校的管理制度與其他各校基于自身辦學(xué)情況形成的管理制度，如果沒有很好地黏合在一起，就會(huì)造成不同的學(xué)校采取了相似的學(xué)校內(nèi)部治理方式，容易形成管理制度的僵化與泛化問題，從而影響了集團(tuán)化辦學(xué)的效率與效益。

學(xué)校文化建設(shè)的適用性問題。集團(tuán)總校通常都有深厚的學(xué)校文化。學(xué)校文化是經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展積淀形成的全校師生員工的教育實(shí)踐活動(dòng)方式及其所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神成果的總和。在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，總校文化向集團(tuán)分校文化遷移時(shí)涉及學(xué)校文化再造的問題。學(xué)校文化一定要植根于其校情、學(xué)情以及學(xué)校所在地區(qū)的文化歷史。而一些集團(tuán)校在文化遷移或者轉(zhuǎn)移的過程中，會(huì)出現(xiàn)文化硬套問題，總校往往把自己的文化強(qiáng)加給其他學(xué)校，要求形成集團(tuán)學(xué)校共同的文化，容易使不同區(qū)域、不同地點(diǎn)的學(xué)校形成統(tǒng)一但不適切的學(xué)校文化。集團(tuán)內(nèi)部不同學(xué)校文化之間涉及同一性與多樣性的沖突、外部文化與內(nèi)生文化的博弈。這會(huì)減弱學(xué)校教師對(duì)集團(tuán)學(xué)校文化的認(rèn)同感，從而影響集團(tuán)化辦學(xué)的效益。

優(yōu)質(zhì)教師資源的稀釋性問題。集團(tuán)總校的優(yōu)質(zhì)教師資源非常有限，而且教師的成長(zhǎng)發(fā)展需要經(jīng)歷長(zhǎng)期持續(xù)的過程，雖然總校優(yōu)質(zhì)教師派駐分校后發(fā)揮了巨大的引領(lǐng)性作用，然而其可持續(xù)發(fā)展機(jī)制還比較欠缺。好老師是好學(xué)校的質(zhì)量和保障。由于集團(tuán)總校與分校之間的教育理念、文化品質(zhì)、教學(xué)活動(dòng)、學(xué)習(xí)準(zhǔn)備往往存在很大差異，不同學(xué)校教師之間的教學(xué)態(tài)度與能力、學(xué)生之間的學(xué)習(xí)態(tài)度與能力差異也相當(dāng)顯著，缺少相應(yīng)的價(jià)值認(rèn)同，常常存在無形的壁壘與邊界，教師的有效協(xié)作非常有限。集團(tuán)不同學(xué)校之間教師對(duì)集團(tuán)辦學(xué)的政策認(rèn)可度、主動(dòng)意愿、積極性也存在較大差異。總校的教師資源被稀釋從而也影響了其教育教學(xué)質(zhì)量，進(jìn)而影響集團(tuán)化辦學(xué)整體的教育教學(xué)質(zhì)量。

家校社協(xié)作資源的遷移性問題。家校社協(xié)同育人機(jī)制的建立健全是學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。每所獨(dú)立的學(xué)校所在社區(qū)的情況不同，以及學(xué)生家庭的情況不同，家校社協(xié)作的方式、模式、構(gòu)建的機(jī)制也不相同。在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，不同學(xué)校在開展家校社協(xié)作時(shí)面臨著不同的問題，家校社協(xié)作育人需要學(xué)校主導(dǎo)，依據(jù)學(xué)校所在的社區(qū)以及學(xué)生、家庭的實(shí)際情況形成不同主體之間的協(xié)同。集團(tuán)化辦學(xué)中，不同學(xué)生的家庭背景與成長(zhǎng)過程的差異性往往沒有得到充分的關(guān)注，不同學(xué)校的家校社協(xié)作育人的同質(zhì)性特征明顯，很難滿足不同區(qū)域?qū)W生發(fā)展的需求。

    集團(tuán)化辦學(xué)的優(yōu)化路徑

教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展不是同質(zhì)性發(fā)展，集團(tuán)化辦學(xué)不是辦出同樣一種類型和樣式的學(xué)校，而是形成同樣品質(zhì)、不同特色、滿足不同需求、促進(jìn)學(xué)生多樣發(fā)展的學(xué)校發(fā)展格局。

以學(xué)校章程建設(shè)為基石，推進(jìn)學(xué)校管理制度體系優(yōu)化。無論是何種模式的集團(tuán)化辦學(xué)方式，每一所獨(dú)立的學(xué)校，都應(yīng)該有不同的學(xué)校章程。對(duì)辦學(xué)定位、人才培養(yǎng)、學(xué)校特色、教育行為等問題作出科學(xué)規(guī)范的規(guī)定，對(duì)學(xué)校整體改革與發(fā)展舉措作出具有前瞻性、指導(dǎo)性與可操作性的制度安排。將學(xué)校辦學(xué)的歷史沿革與經(jīng)驗(yàn)、家校社協(xié)作、文化建設(shè)等方面的制度因校制宜固化起來，形成學(xué)校管理基石，以保證學(xué)校的辦學(xué)規(guī)范。在此基礎(chǔ)之上，優(yōu)化集團(tuán)化辦學(xué)的管理制度，基于管理模式的改進(jìn)和靈活變動(dòng)，提升管理能力，而非簡(jiǎn)單化地套用和照搬總校的管理制度。根據(jù)不同學(xué)校的歷史沿革、辦學(xué)條件、教師水平、學(xué)生狀況作出靈活調(diào)整，科學(xué)界定集團(tuán)總校和分校治理的價(jià)值理念邊界，處理好共性與個(gè)性的關(guān)系；明晰管理邊界，把握好差異化發(fā)展策略，提升集團(tuán)總校與分校的管理效率和效益。

以學(xué)校文化建設(shè)為牽引，推進(jìn)學(xué)校特色化差異化發(fā)展。集團(tuán)化辦學(xué)不代表集團(tuán)總校和分校之間必然形成統(tǒng)一的、同質(zhì)的文化。在集團(tuán)化辦學(xué)的過程中，要重視學(xué)校獨(dú)特的文化樣態(tài)并保證這種獨(dú)特性在引領(lǐng)教育教學(xué)改進(jìn)過程中發(fā)揮作用，在精神建設(shè)（學(xué)生觀、教師觀、課程觀、教學(xué)觀等）、物質(zhì)建設(shè)（校舍建設(shè)、校園設(shè)計(jì)、環(huán)境布置等）等層面凸顯學(xué)校獨(dú)特的文化品質(zhì)。各個(gè)學(xué)校歷史不同、地域環(huán)境不同、發(fā)展水平不同，因此積淀起來的文化樣態(tài)也不同。學(xué)校文化建設(shè)不是拋棄傳統(tǒng)，另建一套，而是挖掘辦學(xué)歷史傳統(tǒng)，同時(shí)根據(jù)集團(tuán)化辦學(xué)環(huán)境、時(shí)代要求，在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的學(xué)校文化。在集團(tuán)化學(xué)校文化建設(shè)過程中，要充分繼承已有的文化，并進(jìn)行創(chuàng)新性地發(fā)揚(yáng)，做到融合與創(chuàng)新。集團(tuán)化辦學(xué)的文化建設(shè)要追求和而不同、美美與共、各美其美，做到相互呼應(yīng)。一方面，增強(qiáng)不同學(xué)校對(duì)集團(tuán)化總體辦學(xué)的文化價(jià)值認(rèn)同，形成辦學(xué)合力；另一方面，學(xué)校之間的文化一定不是“復(fù)制”“粘貼”出來的，而是需要不同學(xué)校組織成員進(jìn)行不懈的研究和探索，從而形成一定的精神品質(zhì)，以此引領(lǐng)學(xué)校的特色化、差異化發(fā)展，推進(jìn)學(xué)校可持續(xù)健康發(fā)展。

以高質(zhì)量教師隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ)，支撐教育教學(xué)質(zhì)量改進(jìn)。在當(dāng)前教師配置標(biāo)準(zhǔn)與制度約束的前提之下，教育行政部門對(duì)于集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校數(shù)量、師生的規(guī)模等作出一定限制，以防止集團(tuán)化辦學(xué)無限無序擴(kuò)張?jiān)斐傻膬?yōu)質(zhì)教師緊缺和教育教學(xué)質(zhì)量提升的問題。同時(shí)，有關(guān)部門和機(jī)構(gòu)要加強(qiáng)集團(tuán)學(xué)校教師的職后培養(yǎng)培訓(xùn)工作。一方面，通過有針對(duì)性的培訓(xùn)，提升教師對(duì)于集團(tuán)化總校的教育理念、教學(xué)方法和教育實(shí)踐的認(rèn)識(shí)以及靈活運(yùn)用有關(guān)經(jīng)驗(yàn)的能力；另一方面，要提升集團(tuán)化分校教師培訓(xùn)的精準(zhǔn)性和有效性，提升教師改進(jìn)教育教學(xué)行動(dòng)研究的能力，從而提升分校的教育質(zhì)量。基于集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)際需要，再造學(xué)校教師管理行政層級(jí)的垂直邊界、以各自職責(zé)劃分的水平邊界與由多校址分布造成的組織邊界，建設(shè)并優(yōu)化集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)部教師專業(yè)發(fā)展組織；通過同質(zhì)化共進(jìn)和異質(zhì)化共享活動(dòng)，使不同學(xué)校教師在學(xué)科、研發(fā)、管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)能力的提升。集團(tuán)學(xué)校之間推進(jìn)教師交流輪崗，縮小薄弱校和優(yōu)質(zhì)校之間教師配置差異，推進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展，激發(fā)優(yōu)質(zhì)教師流動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)力，建立明確、可預(yù)期的激勵(lì)制度，為集團(tuán)內(nèi)部教師交流輪崗提供保障。

以家校社協(xié)作育人為抓手，推進(jìn)形成協(xié)同育人的格局。集團(tuán)不同學(xué)校要基于學(xué)情、家情與社情，與所在區(qū)域的婦聯(lián)和社區(qū)組織結(jié)合，對(duì)家長(zhǎng)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，引導(dǎo)家長(zhǎng)以合適的方式參與學(xué)生的教育教學(xué)和發(fā)展過程。積極發(fā)揮學(xué)校所在區(qū)域、社區(qū)的文化教育設(shè)施功用，尤其是運(yùn)用博物館、科技館、圖書館、文化宮等社區(qū)文化和教育中心等的便利條件和資源優(yōu)勢(shì)，豐富學(xué)生課外活動(dòng)、學(xué)校延時(shí)服務(wù)、假期托管服務(wù)的教育資源，形成學(xué)校和社區(qū)的差異化關(guān)聯(lián)。集團(tuán)內(nèi)部不同學(xué)校的教育資源相互共享，并向社區(qū)和家庭開放，塑造家校社共育的物理環(huán)境。在集團(tuán)化辦學(xué)管理體制機(jī)制中，建立家長(zhǎng)參與的機(jī)構(gòu)、渠道與管理辦法，參與決策集團(tuán)化辦學(xué)的教師資源配置、課程與教學(xué)改革、教育教學(xué)評(píng)價(jià)改進(jìn)等活動(dòng)，凝聚教育共識(shí)，推動(dòng)教育進(jìn)步。集團(tuán)化辦學(xué)不僅僅是面向家長(zhǎng)和社會(huì)開放學(xué)校管理、教育活動(dòng)，而且還要擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)家長(zhǎng)和社區(qū)育人的責(zé)任，促進(jìn)家庭教育的科學(xué)開展，引導(dǎo)社區(qū)開展教育活動(dòng)，塑造家校社共育的社會(huì)環(huán)境。

（作者系北京師范大學(xué)中國教育政策研究院副院長(zhǎng)、教授）

《中國教育報(bào)》2022年09月28日第5版